Hay una conversación que se repite en casi todas las salas de juntas cuando los números no cierran: ¿cómo generamos más leads? Más prospectos, más campañas, más presión al equipo comercial. El ciclo se reinicia y los resultados, en el mejor de los casos, son marginales.

Las empresas que verdaderamente lideran sus industrias hace tiempo dejaron de hacerse esa pregunta. No porque no les importe crecer, sino porque encontraron que estaban resolviendo el problema equivocado. La pregunta que realmente nos debemos hacer no es ¿cómo generamos más leads? sino ¿cómo construimos relaciones que generen valor de forma sostenida?

El costo oculto del modelo transaccional

El marketing tradicional se diseñó alrededor de un embudo: atraer, convertir, cerrar. Una vez firmado el contrato, el ciclo terminaba y comenzaba la búsqueda del siguiente prospecto. Según Ben Salomon, este modelo tiene un problema que pocas veces se cuantifica: adquirir un cliente nuevo cuesta entre 5 y 25 veces más que retener uno existente, y un incremento del 5% en retención puede traducirse en un aumento de entre 25% y 95% en las utilidades.

Para agravar el escenario, los costos de adquisición han aumentado un 60% en los últimos cinco años, impulsados por la saturación publicitaria y el encarecimiento de plataformas como Google y Meta (Tittarelli, 2026). Cada relación que termina al firmar el contrato representa capital invertido que simplemente se evapora.

¿Qué significa realmente construir relaciones en un contexto comercial?

Construir relaciones no es un pretexto para hacer networking o agregar valor de forma genérica. En términos comerciales concretos significa crear interdependencia de valor: que el cliente te necesite porque lo conoces mejor que nadie, porque tu solución evoluciona con él y porque el costo de cambiarte no es económico sino estratégico.

Los datos de comportamiento B2B son hablan por sí solos: el 84% de los compradores B2B elige proveedores con los que ya ha trabajado antes, y el 82% afirma confiar más en sus colegas y en proveedores conocidos que en nuevos vendedores (SalesHive, 2025). Los aliados comparten información que no comparten con cualquier proveedor, te avisan antes de que los problemas escalen y te defienden cuando alguien más llega con una oferta más barata.

El camino de lead a aliado

La diferencia entre un cliente que compra una vez y un aliado que crece contigo no ocurre por accidente. Requiere intención en cada etapa:

1. Diagnosticar antes de proponer. El primer impulso comercial es presentar la solución; el movimiento de un aliado es entender el problema. Los clientes recuerdan a quienes los escucharon.

2. Diseñar puntos de contacto que aporten valor, no que hagan seguimiento. "¿Ya revisaste mi propuesta?" no construye relación. "Encontré este dato que puede ayudarte con el reto que me comentaste" sí lo hace.

3. Compartir resultados con transparencia. Las relaciones duraderas se construyen sobre honestidad. El Edelman Trust Barometer 2025 señala que el 68% de las personas desconfía de los líderes empresariales y que la principal causa es la percepción de que no comunican con transparencia. En un entorno así, la integridad se convierte en ventaja competitiva real.

La cultura interna como base de las relaciones externas

Una empresa no puede construir relaciones duraderas con sus clientes si no las tiene internamente. Los equipos con alta rotación, desconexión entre áreas o falta de propósito compartido no pueden sostener la consistencia que requiere una relación de largo plazo.

Aquí es donde el Desarrollo Organizacional y la estrategia comercial se encuentran. Cuando el equipo interno vive los valores de la empresa y existe formación ejecutiva orientada no solo a habilidades técnicas sino a mentalidad de servicio, la experiencia del cliente se convierte en consecuencia natural de cómo opera la organización. La experiencia del cliente siempre es un espejo de lo que pasa adentro.

¿Qué vale la pena preguntarse?

Si estás leyendo esto como director general o líder de Capital Humano, el primer paso no es rediseñar toda tu estrategia. Es responder con honestidad: ¿qué porcentaje de tus ingresos proviene de clientes que llevan más de dos años contigo? Si la respuesta te incomoda, tienes un problema de retención disfrazado de problema de ventas.

La rentabilidad sostenida no viene de tener más clientes. Viene de tener mejores relaciones.

Referencias

Edelman. (2025). Edelman Trust Barometer. Edelman Trust Institute.https://www.edelman.com/trust/2025/trust-barometer

Tittarelli, M. (2026). Customer acquisition cost benchmarks: 44 statistics every marketing leader should know in 2026. https://genesysgrowth.com/blog/customer-acquisition-cost-benchmarks-for-marketing-leads

SalesHive. (2025). Trends in B2B client relationships and trust building. https://saleshive.com/blog/b2b-trends-client-relationships-trust-building/

Salomon, B. (2025). Customer acquisition vs. retention: Which drives profit? https://www.yotpo.com/blog/cost-of-customer-acquisition-vs-retention/

La gran evolución de Bridgit Mendler fue conocida inicialmente por su éxito en la industria del entretenimiento, años después tomando un nuevo rumbo con un cambio revolucionario hacia el sector de la tecnología espacial, esto representa uno de los cambios más impactantes en el mundo empresarial actual. Tras años como actriz y cantante, Bridgit Mendler ha emergido como la CEO y cofundadora de Northwood Space, una empresa que busca revolucionar la forma de comunicación satelital. 

Este cambio no fue fortuito, sino el resultado de una rigurosa formación académica que desafía los estereotipos de Hollywood. Su currículum incluye estudios de posgrado en el MIT y un J.D. en Harvard Law , una combinación de habilidades técnicas y legales que le otorga una visión integral sobre la gobernanza de datos y el espacio.

A diferencia de otros casos donde figuras públicas prestan su imagen a marcas, Bridgit Mendler lidera la estrategia técnica y financiera de su compañía. Northwood Space se enfoca en perfeccionar la conexión entre el espacio y la Tierra.

Hasta la fecha, la compañía ha logrado recaudar aproximadamente $6.3 millones de dólares en capital inicial, con el respaldo de firmas de capital de riesgo de alto perfil como Founders Fund y Andreessen Horowitz. Esta etapa de su vida subraya un impacto significativo, el paso de una carrera mediática a una posición de poder e influencia en la toma de decisiones tecnológicas a gran escala.

Su trayectoria envía un mensaje potente sobre la importancia de la educación continua y la capacidad de pivotar hacia sectores tradicionalmente dominados por hombres, como la tecnología y el espacio.

Bridgit Mendler fomenta la representación de mujeres en áreas STEM (Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas), demostrando que el liderazgo femenino puede ser el motor de innovaciones críticas para la infraestructura global. Mendler no solo ha transformado su realidad económica y profesional; ha establecido un nuevo estándar para el desarrollo organizacional y el liderazgo auténtico en la era tecnológica.

Hablar de las propias debilidades laborales suele generar incomodidad, especialmente en contextos como entrevistas de trabajo, evaluaciones de desempeño o procesos de retroalimentación. Sin embargo, reconocer y comunicar adecuadamente las áreas de oportunidad no solo es un acto de honestidad, sino también una muestra de madurez profesional y autoconocimiento.

Saber cómo expresar las debilidades laborales de forma estratégica puede marcar la diferencia entre proyectar inseguridad o demostrar compromiso con el desarrollo profesional.

¿Qué se entiende por debilidades laborales?

Las debilidades laborales son aquellas habilidades, conocimientos o comportamientos que pueden limitar el desempeño óptimo de una persona en determinadas situaciones de trabajo. No se trata de defectos personales, sino de áreas susceptibles de mejora que forman parte natural del desarrollo profesional.

Identificar estas debilidades permite establecer planes de aprendizaje, capacitación y crecimiento continuo.

La importancia de hablar de las debilidades de manera profesional

Abordar las debilidades laborales de forma adecuada aporta múltiples beneficios:

• Proyecta autoconocimiento y responsabilidad.

• Demuestra disposición al aprendizaje.

• Facilita conversaciones honestas con líderes y equipos.

• Permite construir planes de desarrollo realistas.

• Fortalece la credibilidad profesional.

En contextos organizacionales actuales, las empresas valoran más a quienes reconocen sus áreas de mejora que a quienes aseguran no tenerlas.

Cómo hablar de tus debilidades laborales correctamente

Para comunicar debilidades de forma profesional, es recomendable seguir estos principios:

1. Elige debilidades reales, pero manejables

Evita mencionar aspectos críticos que afecten directamente el puesto. En su lugar, selecciona debilidades relacionadas con habilidades que puedan desarrollarse.

Ejemplo:

Gestión del tiempo, delegación, hablar en público, manejo de ciertas herramientas.

2. Evita un enfoque negativo

No te definas por la debilidad. Preséntala como un área en proceso de mejora, no como una limitación permanente.

3. Acompaña la debilidad con una acción

Siempre explica qué estás haciendo para mejorarla: cursos, mentoría, práctica o retroalimentación.

4. Sé claro y concreto

No es necesario extenderse demasiado. Una respuesta clara y estructurada transmite seguridad y profesionalismo.

Ejemplo de respuesta adecuada

“Una de mis áreas de oportunidad ha sido la delegación de tareas. Durante un tiempo tendía a asumir más responsabilidades de las necesarias, pero he trabajado en ello aprendiendo a priorizar y confiar más en mi equipo, lo que ha mejorado mi eficiencia y los resultados del área.”

Este tipo de respuesta muestra conciencia, aprendizaje y evolución.

Errores comunes al hablar de debilidades

• Decir que no se tienen debilidades.

• Convertir una fortaleza en debilidad poco creíble.

• Hablar de aspectos personales sin relación laboral.

• Justificarse excesivamente.

• Culpar a terceros.

Hablar de las debilidades laborales no debe verse como una amenaza, sino como una oportunidad para demostrar profesionalismo, autoconocimiento y compromiso con el crecimiento. En un entorno laboral que valora la mejora continua, saber comunicar las áreas de oportunidad de manera estratégica es una competencia clave para el desarrollo profesional.

Referencias

Alles, M. (2016). Selección por competencias. Buenos Aires: Granica.

Chiavenato, I. (2017). Gestión del talento humano. México: McGraw-Hill.

Harvard Business Review. (2020). How to talk about your weaknesses.

Por Itzel Ramirez, Gerente de Marketing en Humana 11®

En 1992, una mujer de Guadalajara tomó una batidora que le habían regalado el día de su boda y empezó a hornear pasteles en la cochera de su casa. No tenía ahorros, ni conocimientos formales de negocios, ni un plan de expansión. Tenía algo más poderoso: pasión, disciplina y la certeza de que podía hacer los postres más ricos de la ciudad. 

Esa mujer es Marisa Lazo Corvera, y hoy su nombre es sinónimo de emprendimiento femenino en México. Pastelerías Marisa es, hoy, la cadena de pastelerías artesanales sin franquicias más grande del país, con más de 100 sucursales entre sus marcas Pastelerías Marisa, Tía Lola y Dolce Natura, y un equipo de más de mil colaboradores.

Su historia no es solo un caso de éxito empresarial. Es un ejemplo de liderazgo que integra resultados con propósito, crecimiento con valores y ambición con humanidad.

Comenzó a distribuir sus pasteles entre amigos y familiares, cada caja llevaba una etiqueta con su nombre y el número de su casa. Así nació la marca, sin estrategia de marketing, sino con calidad y boca a boca. En 1997 abrió su primera sucursal formal y dos años después inauguró una más grande. Desde entonces, la expansión no se detuvo.

Uno de los pilares que Marisa se negó a sacrificar durante el crecimiento fue la calidad artesanal. Hasta hoy, sus productos se elaboran sin premezclas industriales ni saborizantes artificiales: las almendras se pican a mano, las frutas se cortan frescas y las recetas se siguen al pie de la letra. Eso, afirma, es el ADN de la marca.

Liderazgo femenino sin perder la parte humana. 

En una cultura empresarial que frecuentemente mide el éxito solo en cifras, Marisa Lazo ha construido un modelo distinto. Su liderazgo se caracteriza por una conexión genuina con su equipo y por anteponer el bienestar de las personas a la maximización del resultado.

Con más de mil colaboradores, muchos de ellos mujeres, Pastelerías Marisa se ha convertido en una fuente de empleo estable y digno en Jalisco. Esta no fue una consecuencia secundaria del negocio: fue una decisión consciente de su fundadora, quien desde el inicio concibió la empresa como un espacio donde las personas pudieran crecer.

Una de sus frases más conocidas resume esta filosofía: "La vida no se trata de acumular, sino de contribuir". Y eso aplica tanto a las galletas como a las personas que las hacen posibles.

Empoderamiento a las mujeres: del negocio a la fundación.

El compromiso de Marisa con el empoderamiento femenino va más allá de dar empleo. En 2019 fundó la Fundación Marisa, una plataforma social que financia proyectos orientados a reducir las desigualdades que enfrentan las mujeres en México.

La Fundación trabaja sobre cuatro pilares fundamentales: la construcción de redes solidarias entre mujeres, la reducción de la violencia de género, el fondeo de proyectos de impacto social y la educación de niños y jóvenes con perspectiva de equidad.

Marisa ha hablado abiertamente de los obstáculos que ella misma enfrentó como mujer emprendedora: las críticas sociales, los roles de género que frenan la carrera de muchas mujeres, el síndrome del impostor y la culpa interiorizada por trabajar y ser madre al mismo tiempo. Desde esa experiencia personal, su compromiso con otras mujeres adquiere una dimensión aún más profunda (La Cadera de Eva, s.f.).

"Me motiva ser mujer, mamá de 2 niñas, abuela de 1 nieta y estar rodeada de mujeres. Me gusta demostrar socialmente que las mujeres podemos tener un proyecto de vida y construir a la vez una familia y una empresa." — Marisa Lazo, Premio Mujer Tec 2020 (Tecnológico de Monterrey, 2020)

Una líder que inspira desde adentro hacia afuera

Lo que distingue a Marisa Lazo como referente del liderazgo femenino no es solo la escala de su empresa, sino la coherencia entre lo que dice y lo que hace. Creció un negocio sin perder su identidad artesanal, empoderó a mujeres sin convertirlo en slogan y construyó una fundación cuando aún podría haberse enfocado solo en expandir sus sucursales.

En un entorno empresarial que muchas veces pide a las mujeres que elijan entre el éxito y los valores, entre crecer y cuidar, ella decidió no elegir. Y esa negativa a renunciar a ninguna parte de sí misma es, quizás, su mayor legado.

Para las organizaciones y los líderes que buscan construir culturas más humanas y equitativas, Pastelerías Marisa es más que una empresa exitosa: es un modelo de lo que es posible cuando el propósito y la ambición caminan juntos.

Referencias

El Informador. (2019). Con apoyos, Fundación Marisa busca reducir la desigualdad de género. https://www.informador.mx/economia/Con-apoyos-Fundacion-Marisa-busca-la-desigualdad-de-genero-20190817-0017.html

Emprendedor.com. (2025). Marisa Lazo: De vender polvorones a los 12 años a liderar un imperio de 63 pastelerías. https://emprendedor.com/marisa-lazo-de-vender-polvorones-a-los-12-anos-a-liderar-un-imperio-de-63-pastelerias/

Fundación Marisa. (s.f). Quiénes somos. https://fundacionmarisa.mx/quienes-somos/

La Cadera de Eva. (s.f). De pasteles que rompen roles de género: La historia de Marisa Lazo. https://lacaderadeeva.com/actualidad/de-pasteles-que-rompen-roles-de-genero-la-historia-de-marisa-lazo/6721

Lazo, M. (2022). La ambición también es dulce. Editorial independiente.

Marisalazo.com. (2024). Soy Marisa Lazo — Fundadora y directora. https://marisalazo.com/

En estos tiempos es muy común escuchar hablar acerca de inteligencia artificial, sobre todo si estamos en el contexto de que vivimos en un mundo cada día más digitalizado. Y no es para menos, la evolución es una característica propia de la humanidad, siempre con el fin de mejorar procesos, eficientar tareas y reducir tiempos. El área de finanzas no se queda atrás en este proceso de digitalización mediante la Inteligencia Artificial, recordemos la importancia que tienen las finanzas para las organizaciones y las personas en su día a día, por ello el día de hoy se hablará sobre el impacto que han tenido las nuevas tecnologías en el sector financiero y cómo se pueden utilizar para sacar el máximo provecho.

Cuando se habla de inteligencia artificial se refiere al uso de sistemas informáticos capaces de analizar grandes cantidades de información, identificar patrones y generar predicciones que apoyen la toma de decisiones.[1] En el ámbito financiero, esta tecnología se ha estado utilizando para mejorar procesos como el análisis de riesgo crediticio.

Y es precisamente uno de los principales beneficios de la inteligencia artificial en las finanzas, su capacidad para agilizar el análisis de información. Antes de la IA, los analistas financieros debían revisar grandes cantidades de datos para evaluar mercados o identificar oportunidades de inversión. Hoy en día, los algoritmos de inteligencia artificial pueden realizar estos análisis en cuestión de segundos, generando modelos predictivos que permiten anticipar tendencias económicas y reducir la incertidumbre en la toma de decisiones.[2]

Impacto y Aprovechamiento de las Nuevas Tecnologías

Más allá del análisis de datos, el impacto de estas tecnologías se refleja en la seguridad y la personalización. La IA permite detectar intentos de fraude en tiempo real al identificar comportamientos inusuales en milisegundos.[3] Asimismo, ha impactado en la creación de servicios a la medida, donde los algoritmos sugieren planes de ahorro o inversión basados en los hábitos reales de cada individuo.

Para sacar el máximo provecho de estas herramientas, las organizaciones y personas deben:

• Automatizar tareas operativas: Delegar la captura de datos y conciliaciones a la IA para liberar tiempo hacia la estrategia.

• Implementar modelos de flujo de caja predictivo: Utilizar la tecnología para anticipar faltantes de liquidez y actuar antes de que ocurran.

• Capacitación continua: El mayor beneficio se obtiene cuando el profesional financiero aprende a interpretar los resultados de la IA para aportar un juicio humano ético y contextual.

Con todo lo anterior entonces se comprende que la inteligencia artificial está redefiniendo el funcionamiento del sector financiero y creando nuevas oportunidades para la innovación y el crecimiento. En conclusión, la adopción de estas tecnologías no es solo una cuestión de velocidad, sino de precisión estratégica. Quienes logren integrar la capacidad predictiva de la IA con una visión humana sólida, serán quienes logren transformar la incertidumbre digital en una ventaja competitiva sostenible.

Referencias

• [1] Russell, S., & Norvig, P. (2021). Artificial Intelligence: A Modern Approach. (4.ª ed.). Pearson.

  [2] Accenture. (2023). AI in Banking and Financial Services. https://www.accenture.com/us-en/insights/banking/ai-banking

• • [3] PwC. (2023). Global Economic Crime and Fraud Survey. https://www.pwc.com/gx/en/forensics/gecsm-2022/PwC-Global-Economic-Crime-and-Fraud-Survey-2022.pdf

Por Christian Villa, Director General en Humana 11®

El liderazgo efectivo en la alta dirección ya no se mide únicamente por resultados financieros, sino por la capacidad de construir organizaciones sostenibles, gobernables y alineadas a un propósito claro.

Desde la experiencia de Humana 11®, diseñando, estructurando, operando y acompañando consejos y equipos directivos, hemos identificado que una gobernanza empresarial sólida es un diferenciador estratégico real, pues además de aportar una claridad de roles, permite ejecutar la toma de decisiones de forma colegiada y generar una rendición de cuentas que construyen confianza y foco; favoreciendo la percepción que guardan todos los stakeholders.

No obstante, y sabedores que la mayoría de empresas de este mundo (las empresas familiares y de capital privado) son las que enfrentan retos particulares - como la concentración del poder, la sucesión y la profesionalización - que si no son atendidos de forma oportuna y plena, comprometen la subsistencia de la organización en el mediano plazo; tenemos que con una gobernanza empresaria sustentada en estructuras formales, permitirá reducir riesgos y asegurar la continuidad que la sociedad necesita de sus entes productivos y generadores de riqueza.

Dentro del Gobierno Corporativo, el Consejo de Administración tiene un rol fundamental que debe entenderse (en estricto sentido) como un “rol guardián en modalidad de faro”, que si bien es cierto que debe ejercer control, también es cierto que debe evolucionar a un rol verdaderamente estratégico que aporte visión (como “el faro”), experiencia y contrapesos efectivos a la Dirección General que deroguen los poderes absolutos del principal ejecutor. En Humana 11® preparamos a los accionistas para que logren ejercer un rol como verdaderos Consejeros, separando y distinguiendo perfectamente del rol funcional de “dueño” con el que ya cuentan; incorporándolos en programas formativos y mesas plurales con otros empresarios, donde generan discusión de alto nivel para estructurar marcos de actuación centrados en la pluralidad y la colegialidad, debidamente fundamentados.

Por ello, erogar recursos en conformación y operatividad de gobernanza corporativa nunca será un gasto vacío; sino que constituye una inversión de mediano y largo plazo que protege y da valor al negocio para volverlo trascendente.

Referencias

Harvard Business Review. (2022). What Makes an Effective Board.