La presión de lo inmediato: Por qué el “sesgo de acción” está saboteando la estrategia de tu empresa

Por Rebeca Vazquez, Analista de D.O en Humana 11®

¿Cuántas de las cosas que haces hoy realmente te acercan a un resultado significativo, y cuántas solo las haces para evitar la incomodidad de enfrentarte a lo que de verdad importa?

Vivimos en una época donde todo parece necesitar respuesta inmediata. Si alguien no contesta un mensaje en el trabajo, puede interpretarse como desinterés, y si la agenda tiene espacios libres, parece que falta compromiso. En este contexto de hiperconectividad se ha vuelto común pensar que estar ocupado significa ser productivo. 

Sin embargo, muchas veces esa productividad de hacer algo de inmediato no tiene que ver con eficiencia, sino con cómo funciona nuestro cerebro. Nuestra mente está diseñada para evitar la incertidumbre y la incomodidad, no necesariamente para tomar las mejores decisiones en el trabajo. Por eso, gran parte del movimiento y la actividad constante en las oficinas puede ser simplemente una forma de distracción, una manera de mantenernos ocupados para no enfrentarnos a tareas más complejas o inciertas. 

El imperativo biológico: El Action Bias en la toma de decisiones

El concepto de sesgo de acción (action bias) explica que, cuando las personas enfrentan situaciones de incertidumbre, presión o crisis, suelen preferir actuar antes que quedarse quietas, incluso si esa acción no necesariamente es la mejor decisión. Hacer algo genera la sensación de control, mientras que esperar o reflexionar puede percibirse como pasividad.

En el contexto organizacional esto se observa con frecuencia. Ante un problema o una situación ambigua, algunos líderes optan por implementar cambios rápidos, crear comités de urgencia o reorganizar procesos, no siempre porque sea la estrategia más efectiva, sino porque actuar transmite la idea de que se está tomando el control de la situación.

Un ejemplo clásico es el estudio de Bar-Eli et al. (2007) sobre el comportamiento de los porteros durante los penaltis. Los investigadores encontraron que los porteros suelen lanzarse hacia un lado en lugar de quedarse en el centro, aunque en muchos casos permanecer en el centro aumentaría sus probabilidades de detener el balón. Sin embargo, socialmente se percibe mejor al portero que se lanza y falla que al que se queda quieto y tampoco lo detiene.

Algo similar ocurre dentro de las empresas. Muchas veces se evita la pausa y la reflexión estratégica porque el cerebro interpreta la inacción como una amenaza o como una falta de liderazgo. Esto puede llevar a que los equipos vivan reaccionando a urgencias, en lugar de dedicar tiempo a pensar, priorizar y enfocarse en tareas de mayor impacto para la organización. 

Precrastinación: El costo de “quitarte cosas de encima”

Si la procrastinación consiste en posponer tareas, la precrastinación es el impulso contrario, hacerlas lo antes posible para sacarlas de la mente. El término fue propuesto por David Rosenbaum (2014) y describe la tendencia a completar pequeñas tareas rápidamente, incluso si eso implica interrumpir actividades más importantes. 

En el trabajo esto ocurre con frecuencia. Por ejemplo, cuando alguien detiene un análisis relevante para responder de inmediato un correo poco importante, simplemente para “quitarlo de la lista”. La sensación de cerrar pendientes genera un alivio momentáneo, aunque en realidad esté afectando la concentración y el avance en tareas más valiosas.

Desde la psicología, este comportamiento se relaciona con el efecto Zeigarnik, que explica que las personas recuerdan más las tareas incompletas que las terminadas. Tener pendientes abiertos genera cierta tensión mental, y para aliviarla tendemos a cerrar rápidamente tareas pequeñas. Esa sensación de logro produce una gratificación inmediata que puede hacernos sentir productivos, aunque en realidad solo estamos fragmentando nuestra atención. 

La ilusión de productividad

Cuando una organización es dominada por el sesgo de acción y la precrastinación, aparece una ilusión de productividad. Los equipos permanecen ocupados todo el tiempo, respondiendo mensajes y cerrando pendientes menores, pero al final del mes resulta difícil identificar avances realmente significativos. 

Para evitarlo, las organizaciones necesitan valorar también la pausa y la reflexión estratégica. No se trata de hacer menos, sino de priorizar mejor. La verdadera productividad no está en la cantidad de tareas completadas, sino en el impacto de las decisiones que se toman.